管理學

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一個經理喺度同佢間廠啲工人開會;一個組織嘅成員之間嘅溝通喺管理學上好重要。

管理學粵拼:gun2 lei5 hok6英文management)係指探討一個組織要點樣管理嘅一門商學領域-「一個組織」可以係一間企業、一個非牟利機構、或者一個政府部門都得。管理學上嘅研究包含咗策略管理(幫個組織制定一啲發展上嘅大策略)、應變管理(幫個組織改變自身嚟適應外界形勢)、同埋風險管理(測量同評估風險)等嘅多個課題,會考慮點樣安排個組織嘅各種資源(包括財力、物力、同人力等)嚟令到個組織嘅利益最大化[1][2]

廿一世紀嘅學界相當重視管理學:社會科學會將管理學當成一門學術領域噉嚟研究,並且嘗試研究(例如)一個組織嘅效率同佢安排佢啲資源嘅方式之間有乜嘢關係,有學術期刊定時定候出版呢啲研究論文[3]。為求令到管理學對佢所研究嘅現象有更深嘅了解,仲有管理學方面嘅學者開始咗運用神經科學人工智能呢啲「硬」科學(hard science;指精確嘅科學)領域嘅知識嚟解釋同研究管理學上撞到嘅問題[4][5]。每年世界各地嘅管理學大學本科課程都有好多學生報名,而如果一個人有志成為管理學方面嘅專家或者研究者,佢仲有得讀上啲,讀管理學或者相關領域嘅哲學博士(PhD)等嘅高階學位。

定義[編輯]

Peter Drucker 嘅相

簡短定義[編輯]

奧地利出世嘅美國管理學者 Peter Drucker 噉樣描述一個做管理嘅人應該做嘅係啲乜[6]

原版英文:"The job of managers is to give direction to their organizations, provide leadership, and decide how to use organizational resources to accomplish goals."
粵文翻譯:管理者嘅職責係要話俾佢哋所屬嘅組織知要做乜、提供領導才能、同埋決定點樣運用個組織嘅資源去達到目的。

理論範疇[編輯]

管理學涉及嘅係揾出個組織嘅使命、目的、程序以及運用個組織嘅人力資本(human capital)去令到個組織成功噉達到佢嘅目的[7][8],包含咗處理人員之間嘅溝通同埋人員嘅動機[8][9]。管理學唔係去操控一啲機械或者放牧啲動物,而係針對研究多過一個人類點樣一齊達到佢哋嘅共同目的嘅一個領域,而管理學所研究嘅呢種過程喺好多種場合嗰度都會見到-好似一間企業、一個非牟利機構、甚至係一個犯罪組織當中都會見到管理學所研究嘅原理:一間好似任天堂噉嘅企業涉及大量嘅人員,而佢哋當中大多數都有個共同目的-要令到任天堂繼續營運落去而且賺最多嘅錢,以保護佢哋自己嘅生計;一個志願環保組織都係涉及大量嘅人員(包括義工),目的係要(例如)為環保籌募最多嘅資金;一個賣白粉嘅犯罪組織都係會涉及一班人員,而佢哋會合作達到一啲目的(賺錢同迴避法律嘅制裁)。

管理學有得集中於研究個體層面嘅現象,又有得由組織層面去睇嘢[10][11]:管理學有得由個體嘅微觀層面去睇一啲描述個別成員嘅屬性(同呢啲屬性會點樣影響成個組織嘅表現),好似係好常見嘅有關工作表現(job performance)嘅研究噉[12][13],就會集中研究一間企業嘅個別員工嘅表現會受啲乜嘢因素影響-而牟利嘅企業正路都會想自己啲員工有心機做嘢同表現好,所以佢哋啲管理層會有興趣耖期刊睇呢啲研究嘅結果;喺另一方而,管理學研究又可以由宏觀層面去睇一啲描述緊成個組織嘅屬性,例如組織文化(organizational culture)就係一個相當之多管理學者研究嘅課題[14][15],包含咗研究一個組織入面嘅成員普遍(例如)有幾信任管理層、有幾樂意同同事分享知識、以及有幾驚啲經理等等嘅變數,以及呢啲變數會點樣影響一個組織嘅表現[15]

基礎[編輯]

Henri Fayol 嘅相

五大功能[編輯]

根據 19 世紀尾嘅法國工程師(兼管理學之父之一)嘅 Henri Fayol 嘅講法,「管理」包含咗五大功能[1][16]

  1. 計劃:決定一個組織將來應該發生乜嘢事,並且諗出一套相信能夠引致嗰啲事發生嘅行動方案[1]
  2. 組員:確保個組織要達到佢嘅目的所需嘅人力同非人力資源都就位。
  3. 協調:創造出一個個組織能夠通過佢嚟達到目的嘅結構。
  4. 指令:喺一個情況當中決定要點做,並且令到組織嘅成員去採取相應嘅行動。
  5. 控制:檢查吓個組織喺達到目的上嘅進度。

好多時,一個組織唔會由一個人做嗮所有管理上嘅功能,而係將各種管理能力分開交俾唔同嘅人做,例如係首腦(figurehead)好多時係指一啲有名無實嘅領袖,呢啲領袖負責做指令,用公開演講同埋第啲場合所展現嘅個人魅力嚟令到個組織嘅成員有動機做嘢,但係將計劃同組員等方面嘅實權交俾組織嘅第啲成員處理。例子有現代嘅英國[17]:廿一世紀初嘅英國係行君主立憲制嘅,好似英女王噉嘅君主喺國家嘅經濟同軍事等方面冇話事權,而呢啲實權喺英國首相手上,但係英國皇室成員依然間唔中就會出嚟演講激勵英國嘅民眾-喺一定程度上依然扮演住指令嘅功能。

所需技能[編輯]

管理上所需嘅技能包括咗[18][19]

  • 政治:用嚟建立權力基礎同埋社交網絡。
  • 概念:要曉分析複雜嘅形勢。
  • 人際:要曉同人溝通、激勵人、教導人、同埋代表人。
  • 診斷:要曉喺一個情況當中乜嘢先係恰當嘅反應。
  • 技術:要喺自己所屬嘅範疇嗰度有足夠嘅專業知識
  • 領導:要曉領導同埋向一班人提供引導。

管理層次[編輯]

有返噉上下規模嘅組織嘅管理人員一般可以分做三個層次:第一層(first-level)、中層(middle-level)、同埋頂層(top-level)嘅管理者。第一層嘅管理者係最基層嘅,負責直接噉接觸同管唔會加入管理事務、但係會直接加入生產嘅前線人員。喺英文入面,第一層嘅管理者會叫做「supervisor」、「office manager」、或者「foreman」等等;中層嘅管理者包括所有處於第一層同頂層之間嘅管理人員,佢哋會管第一層嘅管理者做嘢,可能嘅職銜包括咗「department head」、「project leader」、或者「division manager」呀噉;頂層嘅管理者負責做啲影響成個組織嘅決策同制定個組織嘅走向,可能嘅職銜有「president」或者「director」呀噉。

第一層[編輯]

最基層嘅管理者會負責管理工作團隊同埋啲前線員工。佢哋會分配工作俾啲員工、喺個組織嘅日常運作當中引導啲員工、確保前線人員生產嘅質素、俾提議啲員工、同埋將前線人員嘅訴求話俾高層啲嘅管理者知。佢哋亦都會扮演做前線人員嘅模範。喺某啲類型嘅工作裏面,前線管理者亦都會幫手做啲前線員工做嘅嘢,例如係喺一啲規模細啲嘅餐廳入面,個經理好多時會喺忙嘅時段幫手招呼啲客。基層管理者嘅工作包括咗[20]

  • 訓練新員工;
  • 基本嘅監督;
  • 激勵啲員工;
  • 反映俾員工聽佢哋表現如何;
  • 可能會幫手同啲員工度點樣晉升.

中層[編輯]

呢層包括咗管理成間分行或者成個部門嘅管理者。頂層嘅管理者問起責上嚟會問佢哋。中層嘅管理者會花時間佢做組織同指揮嘅功能,佢哋嘅角色強調執行上頭俾嘅有關組織嘅計劃同政策,會幫手將訊息由上頭傳到去個組織嘅基層嗰度,而最緊要嘅係,佢哋會激勵同引導第一層嘅管理者。中層管理者嘅功能包括咗:

  • 設計同執行有效嘅訊息系統,等工作團隊內部同團隊之間嘅工作更有效率;
  • 界定同監察工作團隊嘅表現;
  • 解決團隊內部同埋團隊之間嘅問題;
  • 用奬勵同懲罰嘅方式去鼓勵合作性嘅行為。

頂層[編輯]

頂層嘅管理者包括咗一啲管理成個組織嘅人。佢哋負責控制同監管成個組織嘅運作,會喺頂層嗰度設定策略計劃、公司政策、同埋為個組織嘅整體做決策。佢哋亦都可能會喺動員外界資源上扮演主導嘅角色(例如係同外界組織打交道)。呢啲頂層管理者要向股東、社會大眾、同埋監管企業嘅公共組織負責。頂層管理者好多時會做個組織對外界嘅「面」,令到大眾將佢同個組織聯想埋一齊。

主要學術課題[編輯]

管理學嘅學術研究常涉及嘅變數包括咗以下呢啲:

個人層面[編輯]

指一啲描述個體成員嘅屬性:

組織層面[編輯]

指一啲描述成個組織整體嘅屬性:

中介層面[編輯]

又有啲管理學研究會集中睇一個組織入面由多個成員組成、但係又唔係包括嗮成個組織嘅群體(用行話講嘅話,呢啲群體由多個一個成員組成,並且係「組織成員」嘅子集),好似係工作團隊噉:

多層分析[編輯]

睇埋:等級線性模型

自從 1990 年代開始,管理學界嘅學者開始重視多層面嘅分析(multilevel analysis),喺做統計分析嗰陣嘗試一次過計唔同層面嘅變數之間嘅關係,將唔同層面嘅變數用同一個數學模型連繫埋一齊[21][22]。例如等級線性模型(Hierarchical Linear Model,簡稱「HLM」)就係一種做多層分析嗰時好有用嘅統計分析方法。揾個簡單嘅例子說明,呢種分析方法會用類似以下噉嘅數學方程式將唔同層面嘅變數擺入去同一條式入面(對於以下嗰啲行話點解,可以睇統計學):

  • 係一個喺層面 1 嘅依賴性變數(細階 i 指個體,而細階 j 指個群體);
  • 係一個喺層面 1 嘅獨立性變數;
  • 係一個喺層面 2(群體層面)嘅獨立性變數,佢嘅數值對於同一個群體嘅成員嚟都係一樣嘅;
  • 係個(intercept);
  • 淨低嗰啲 迴歸系數(regression coefficient),反映咗佢掕住嗰個獨立性變數有幾能夠預測個依賴性變數嘅數值。
  • 係指誤差

上述呢條式講嘅用日常用語講嘅話如下: 嘅數值係受 呢兩個變數嘅數值影響嘅,而如果用呢個變數嘅數值去預測 嘅數值嘅話,誤差平均會係 。而家想像如果 係「個別員工嘅工作表現」, 係「嗰個員工嘅身體健康」,而 係「嗰個員工所屬嘅團隊嘅領袖嘅領導能力」-跟手個管理學研究者就可以去收數據,再做統計分析,用啲數據估計 嘅數值。如果啲數據反映(例如)一個員工嘅身體健康比起佢所屬嘅團隊嘅領袖嘅領導能力更加能夠預測佢嘅工作表現(即係 數值明顯大過 )嘅話,噉佢就發現咗啲有用嘅嘢,可以將佢嘅研究結果喺管理學期刊嗰度公佈。近期啲嘅等級線性模型研究仲有喺度用更新更先進嘅統計模型[22][23]

睇埋[編輯]

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  1. 1.0 1.1 1.2 Simandan, Dragos (2018). "Iterative lagged asymmetric responses in strategic management and long-range planning". Time & Society.
  2. Hersey, P., & Blanchard, K. H. (1969). Management of organizational behavior: Utilizing human resources. Academy of Management Journal, Vol. 12, No. 4.
  3. Waring, S.P., 2016. Taylorism transformed: Scientific management theory since 1945. UNC Press Books.
  4. Becker, W. J., Cropanzano, R., & Sanfey, A. G. (2011). Organizational neuroscience: Taking organizational theory inside the neural black box. Journal of Management, 37(4), 933-961.
  5. Liebowitz, J. (2001). Knowledge management and its link to artificial intelligence. Expert systems with applications, 20(1), 1-6.
  6. Follett, M. P., & Drucker, P. (2016). Definition of Management.
  7. Prabbal Frank attempts to make a subtle distinction between management and manipulation: Frank, Prabbal (2007). People Manipulation: A Positive Approach (2 ed.). New Delhi: Sterling Publishers Pvt. Ltd (published 2009). pp. 3–7. ISBN 9788120743526. Retrieved 2015-09-05. There is a difference between management and manipulation. The difference is thin [...] If management is handling, then manipulation is skilful handling. In short, manipulation is skilful management. [...] Manipulation is in essence leveraged management. [...] It is an alive thing while management is a dead concept. It requires a proactive approach rather than a reactive approach. [...] People cannot be managed.
  8. 8.0 8.1 Cropanzano, R., & Mitchell, M. S. (2005). Social exchange theory: An interdisciplinary review. Journal of management, 31(6), 874-900.
  9. Parker, S. K., Bindl, U. K., & Strauss, K. (2010). Making things happen: A model of proactive motivation. Journal of management, 36(4), 827-856.
  10. Estabrooks, C. A., Midodzi, W. K., Cummings, G. G., & Wallin, L. (2007). Predicting research use in nursing organizations: a multilevel analysis. Nursing research, 56(4), S7-S23.
  11. Payne, A. A. (2008). A multilevel analysis of the relationships among communal school organization, student bonding, and delinquency. Journal of Research in Crime and Delinquency, 45(4), 429-455.
  12. Barrick, M. R., & Mount, M. K. (1991). The big five personality dimensions and job performance: a meta‐analysis. Personnel psychology, 44(1), 1-26.
  13. Jex, S. M. (1998). Stress and job performance: Theory, research, and implications for managerial practice. Sage Publications Ltd.
  14. Adler, N. J., & Jelinek, M. (1986). Is “organization culture” culture bound?. Human Resource Management, 25(1), 73-90.
  15. 15.0 15.1 Schein, E. H. (1996). Culture: The missing concept in organization studies. Administrative science quarterly, 229-240.
  16. Jean-Louis Peaucelle (22 July 2015). Henri Fayol, the Manager. Routledge. pp. 55–.
  17. The British royal family is a relic of empire. It shouldn't exist. The Diamondback.
  18. 6 Essential Skills for Managers. Brighton School of Business and Management.
  19. 6 Managerial Skills that will make you indispensable. American Management Association.
  20. Your Frontline Managers Need These Critical Skills. Center for Creative Leadership.
  21. Hofmann, D. A., Griffin, M. A., & Gavin, M. B. (2000). The application of hierarchical linear modeling to organizational research.
  22. 22.0 22.1 Hofmann, D. A., & Gavin, M. B. (1998). Centering decisions in hierarchical linear models: Implications for research in organizations. Journal of Management, 24(5), 623-641.
  23. Fidell, Barbara G. Tabachnick, Linda S. (2007). Using multivariate statistics (5th ed.). Boston ; Montreal: Pearson/A & B.

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