管理學

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一個經理喺度同佢間廠啲工人開會；一個組織嘅成員之間嘅談判喺管理學上好重要。

管理學（粵拼：gun2 lei5 hok6；英文：management）係指探討一個組織要點樣管理嘅一門商學領域－「一個組織」可以係一間企業、一個非牟利機構、或者一個政府部門都得。管理學上嘅研究包含咗策略管理（幫個組織制定一啲發展上嘅大策略），而策略管理又可以細分做應變管理（幫個組織改變自身嚟適應外界形勢）同埋風險管理（測量同評估風險）等嘅多個課題[1]，會考慮點樣安排個組織嘅各種資源（包括財力、物力、同人力等）嚟令到個組織成功達到自身目的嘅機會率最大化[2][3]。

廿一世紀嘅學界相當重視管理學：社會科學會將管理學當成一門學術領域噉嚟研究，並且嘗試研究（例如）一個組織嘅效率同佢安排佢啲資源嘅方式之間有乜嘢關係，有學術期刊定時定候出版呢啲研究論文[4]。為求令到管理學對佢所研究嘅現象有更深嘅了解，仲有管理學方面嘅學者開始咗運用神經科學同人工智能呢啲「硬」科學（hard science；指精確嘅科學）領域嘅知識嚟解釋同研究管理學上撞到嘅問題[5][6]。每年世界各地嘅管理學大學本科課程都有好多學生報名，而如果一個人有志成為管理學方面嘅專家或者研究者，佢仲有得讀上啲，讀管理學或者相關領域嘅哲學博士（PhD）等嘅高階學位。

定義[編輯]

Peter Drucker 嘅相

歷史上嘅定義[編輯]

睇埋：管理學史

喺奧地利出世嘅美國知名管理學者 Peter Drucker 係噉樣描述「管理」所做嘅工作嘅[7]：

「
原版英文："The job of managers is to give direction to their organizations, provide leadership, and decide how to use organizational resources to accomplish goals."
粵文翻譯：管理者嘅職責係要話俾佢哋所屬嘅組織知要做乜、提供領導才能、同埋決定點樣運用個組織嘅資源去達到目的。
 」

現代定位[編輯]

現代管理學嘅定位如下：喺最廣義上嚟講，「一班人聚埋一齊，為咗某個共同目標工作」就係管理學所關注嘅現象；管理學涉及嘅係揾出一個組織嘅使命、目的、程序，以及運用個組織嘅人力同非人力資本（capital）去令到個組織成功噉達到佢嘅目的[8][9]，包含咗處理人員之間嘅溝通同埋人員嘅動機[9][10]，又包括咗研究一個組織要點樣操控一啲機械或者第啲非人力資本。管理學所研究嘅呢啲過程喺好多種場合嗰度都會見到－好似一間企業、一個非牟利機構、甚至係一個犯罪組織當中都會見到管理學所研究嘅原理：一間好似任天堂噉嘅牟利企業涉及咗大量嘅人員，而呢啲人員當中大多數都有個共同目的－要令到任天堂繼續營運落去而且賺最多嘅錢，以保護佢哋自己嘅生計；一個志願環保組織都係涉及咗大量嘅人員（包括義工等），目的係要（例如）為環保籌募最多嘅資金；一個賣白粉嘅犯罪組織都係會涉及一班人員，而佢哋會合作達到一啲目的（賺錢同迴避法律嘅制裁）。

管理學有得集中於研究個體層面嘅現象，又有得由組織層面去睇嘢[11][12]：管理學有得由個體嘅微觀層面去睇，分析一啲描述個別組織成員嘅屬性（同埋呢啲屬性會點樣影響成個組織嘅表現），好似係好常見嘅有關工作表現（job performance）嘅研究噉[13][14]，就會集中研究一間企業嘅個別員工嘅表現會受啲乜嘢因素影響，同埋啲員工嘅平均工作表現又會點樣影響個組織整體嘅表現－牟利嘅企業正路都會想自己啲員工有心機做嘢同表現好，所以佢哋啲管理層好多時會有興趣耖管理學期刊睇呢啲研究嘅結果；喺另一方而，管理學上嘅研究又可以係由宏觀層面去睇一啲描述緊成個組織嘅屬性，例如組織文化（organizational culture）就係一個相當之多管理學者研究嘅課題[15][16]，包含咗研究一個組織入面嘅成員普遍（例如）有幾信任管理層、有幾樂意同同事分享知識、以及有幾驚啲經理等等嘅因素，以及呢啲因素會點樣影響一個組織嘅表現[16]。

「管理者」嘅概念[編輯]

Henri Fayol 嘅相
喬布斯生前嘅相；佢可以話係蘋果公司最緊要嘅管理者。

五大功能[編輯]

做管理嘅人喺一個組織當中擔當咗好多角色。對於「管理人員所擔當嘅角色」要點樣概念化嘅問題，管理學界有多個分類法。而根據 19 世紀尾嘅法國名工程師（兼管理學之父之一）嘅 Henri Fayol 嘅諗法，「管理」嘅角色包含咗五大功能[2][17]：

  1. 計劃（planning）：決定一個組織將來應該發生乜嘢事；一個管理人員要能夠明確噉指出個組織嘅目的係啲乜，並且諗出一套能夠有效噉令個組織達到目的嘅行動方案[2]。因為噉，管理人員要有能力想像未來會發生嘅事，並且按計劃左右個組織整體嘅決策。
  2. 組員（organizing）：確保個組織要達到佢嘅目的所需嘅人力同非人力資源都就位；一個管理人員要確保個組織嘅人力同非人力資源成一個有效率嘅結構，好似係幫每個職位揀啱用嘅人材，並且協助人員之間嘅溝通同確保佢哋曉運用個組織嘅非人力資源。
  3. 指令（commanding）：喺一個情況當中決定要點做，並且令到組織嘅成員去採取相應嘅行動；喺日常工作當中，管理人員要監督下屬做嘢，話俾佢哋知組織嘅目的係乜、以及激勵佢哋為呢啲目的工作，而且對待下屬嗰陣要符合組織嘅政策。
  4. 協調（coordinating）：創造出一個個組織能夠通過佢嚟達到目的嘅結構；喺日常工作當中，個組織嘅人員彼此之間相處或者同個組織嘅非人力資源互動嗰陣不時會唔順暢，所以管理人員就要喺呢啲運作唔順暢嘅時候做調解。
  5. 控制（controlling）：檢查吓個組織喺達到目的上嘅進度；管理人員要知道個組織當中發生緊嘅事係咪合乎個組織嘅政策，要識揾出個組織係唔係順利噉離目的愈嚟愈近，並且喺呢啲嘢有問題嗰時要曉俾反應。

喺現實世界當中，稍為大少少嘅組織好少可會由一個人做嗮所有管理上嘅功能，而係將各種管理能力分開交俾唔同嘅人員嚟做。例如係首腦（figurehead）呢個詞就係指一啲有名無實嘅領袖，呢啲領袖負責做指令功能，用公開演講同埋第啲場合所展現嘅個人魅力嚟令到個組織嘅成員有動機做嘢，但係將計劃同組員等方面嘅實權交俾組織嘅第啲成員處理。例子有現代嘅聯合王國[18]：廿一世紀初嘅聯合王國係行君主立憲制嘅，即係話好似英女王噉嘅君主喺個國家嘅經濟同軍事等方面冇話事權（冇計劃同組員嘅能力），呢啲實權喺嗮英國首相手上，但係英國皇室成員依然間唔中就會出嚟演講激勵英國嘅民眾－喺一定程度上依然扮演住指令嘅功能。

所需技能[編輯]

無論等級，管理上所需嘅技能包括咗[19][20]：

  • 政治：用嚟建立權力基礎同埋社交網絡。
  • 概念：要曉分析複雜嘅形勢。
  • 人際：要曉同人溝通、激勵人、教導人、同埋代表人。
  • 診斷：要曉喺一個情況當中乜嘢先係恰當嘅反應。
  • 技術：要喺自己所屬嘅範疇嗰度有足夠嘅專業知識。
  • 領導：要曉領導同埋向一班人提供引導。

... 等等。

管理層次[編輯]

有返噉上下規模嘅組織嘅管理人員一般可以分做三個層次：第一層（first-level）、中層（middle-level）、同埋頂層（top-level）嘅管理者。第一層嘅管理者係最基層嘅，負責直接噉接觸同管唔會加入管理事務、但係會直接加入生產嘅前線人員。喺英文入面，第一層嘅管理者會叫做「supervisor」、「office manager」、或者「foreman」等等；中層嘅管理者包括所有處於第一層同頂層之間嘅管理人員，佢哋會管第一層嘅管理者做嘢，又會聽命於頂層嘅管理者，可能嘅職銜包括咗「department head」、「project leader」、或者「division manager」呀噉；頂層嘅管理者負責做一啲影響成個組織嘅決策同制定個組織嘅走向，可能嘅職銜有「president」或者「director」呀噉。

第一層[編輯]

最基層嘅管理者會負責管理工作團隊同埋啲前線員工[21]。佢哋最大嘅特點係會同前線員工直接接觸：佢哋負責分配工作俾啲員工、喺個組織嘅日常運作當中引導啲員工、確保前線人員生產嘅質素、俾提議啲員工、同埋將前線人員嘅訴求話俾高層啲嘅管理者知。佢哋亦都因為成日同前線員工接觸而時不時會扮演做前線人員嘅模範。喺某啲類型嘅工作裏面，前線管理者亦都會幫手做啲前線員工做嘅嘢，例如係喺一啲規模細啲嘅餐廳入面，個經理好多時會喺忙嘅時段幫手招呼啲客。基層管理者嘅工作包括咗[22]：

  • 訓練新員工；
  • 基本嘅監督；
  • 激勵啲員工；
  • 反映俾員工聽佢哋表現如何；
  • 可能會幫手同啲員工度點樣晉升．

中層[編輯]

中層管理包括咗管理成間分行或者成個部門嘅管理者[23]。佢哋比較少同前線員工直接接觸，但係會指揮第一層嘅管理人員做嘢，而頂層嘅管理者問起責上嚟會問佢哋。中層嘅管理者會花時間佢做組織同指揮嘅功能，佢哋嘅角色強調執行上頭俾嘅有關成個組織嘅計劃同政策，會幫手將訊息由上頭傳到去個組織嘅基層嗰度，而最緊要嘅係，佢哋會激勵同引導第一層嘅管理者。中層管理通常都係喺啲規模有返噉上下大嘅組織當中先會出現，因為個組織實要有返噉上下大先至會需要有人喺第一層同頂層之間做中介。

中層管理者嘅功能包括咗：

  • 設計同執行有效嘅訊息系統，等工作團隊內部同團隊之間嘅工作更有效率；
  • 界定同監察工作團隊嘅表現；
  • 解決團隊內部同埋團隊之間嘅問題；
  • 用奬勵同懲罰嘅方式去鼓勵合作性嘅行為。

頂層[編輯]

頂層嘅管理者包括咗一啲管理成個組織嘅人，喺牟利組織當中包括咗行政總裁同董事會等等[24]。佢哋負責控制同監管成個組織嘅運作，會喺頂層嗰度設定策略計劃、公司政策、同埋為個組織嘅整體方向做決策。佢哋亦都可能會喺動員外界資源上扮演主導嘅角色（例如係同外界組織打交道）。呢啲頂層管理者要向股東、社會大眾、同埋監管企業嘅公共組織負責，亦都因為噉，頂層管理者好多時會做個組織對外界嘅「面」，令到大眾將佢同個組織聯想埋一齊[25]。出名嘅例子有蘋果公司嘅創辦人兼前行政總裁喬布斯（Steve Jobs）噉[26]，佢喺好多場合之下都會出面代表蘋果公司向社會大眾講嘢，令到好多人一講起蘋果公司就會諗起佢。

董事會嘅成員（董事）主要係一啲對股東有受託人式責任嘅非行政人員，喺多數嘅牟利組織當中都係比較少參與個組織嘅日常運作。據估計，財富美國五百強（Fortune 500）入面嘅公司嘅董事平均每個禮拜用 4.4 個鐘頭做董事會相關嘅工作，而喺 2016 年佢哋平均年薪係 245,000 美元[27]。董事負責設定組織嘅策略、做啲好似買起第啲公司等嘅重大決定，仲會幫手請或者炒啲頂層管理人員（包括咗行政總裁）[28]，而事實係，對於做行政總裁嘅人嚟講，「要點樣應對董事會」係一個大問題，有近期嘅調查顯示，行政總裁最常俾人插嘅係「唔識應對啲董事」[29]。董事會有陣時又會直接同某啲員工接觸。

策略管理[編輯]

內文： 策略管理

策略管理（strategic management）係廿一世紀管理學嘅一個重大課題，係稍為高層啲嘅管理人員都要起碼參與嘅一樣工作，指幫個組織度成個組織嘅大方向，涉及班管理人員諗嗮成個組織有乜資源（包括人力同各種非人力資本）同埋個組織嘅整體目標，分析內在同外內環境，並且制定一套「要點樣做先可以有效運用手上嘅資源達到組織目標」嘅政策，跟手再動員個組織嘅資源去執行呢套政策[30][31]。喺成個過程當中，啲管理人員要諗好一套回輸系統－即係要有一套方案去諗點樣知道個組織係咪向目標進發緊，等佢哋可以監察個組織嘅進度。策略管理嘅子領域主要有以下呢啲[30]：

績效管理[編輯]

內文： 績效管理

績效管理（performance management）係一系列活動，涉及管理人員監督個組織嘅人員同工作團隊，確保佢哋真係有效噉達到緊個組織要佢哋做嘅作業[32][33]。績效管理受制於個組織嘅大方向：做績效管理嘅人員必需知個組織要達到乜嘢目標同埋呢啲目標嘅必要條件，並且了解每個人員或者團隊要完成乜嘢工作先至可以幫個組織達到目標；佢哋要一路監察個組織入面嘅人員同工作團隊嘅工作表現，睇吓呢啲人員係咪順利搞得掂要做嘅工作，同埋喺某啲人員表現唔得嗰陣諗計幫佢哋提高表現[34]。

舉個例子說明：想像家陣有一間美國電子遊戲公司（比如係藝電公司），佢哋嘅大目標係要令佢哋出嘅遊戲打入東亞市場（大方向），所以佢哋設下一個里程碑，想佢哋出啲遊戲喺東亞嘅銷量未來一年升 20%（達成目標嘅必要條件）；而喺咨詢過專業人員之後，佢哋知道如果要達到呢個目標，佢哋啲市場學工作團隊需要完成「研究吓東亞人對電子遊戲嘅品味」等嘅多份工作（知道佢哋啲團隊應該做乜），而啲管理人員跟手就要定時定候睇吓啲工作團隊係咪如期搞掂嗮呢啲作業（監督工作表現），同埋諗吓有冇計可以幫啲人員手提高佢哋嘅表現（喺表現唔得嗰時插手）。

績效管理涉及嘅工作包括咗[34][35]：

  • 計劃要做啲乜嘢工作，並且向員工講明要做乜；
  • 監察啲員工嘅工作表現；
  • 發展同提升員工做呢啲工作嘅能力；
  • 量度員工嘅工作表現；
  • 獎賞優秀嘅員工。

... 等等。

風險管理[編輯]

內文： 風險管理

風險管理（risk management）係一系列形式化嘅程序，負責有系統噉揾出、分析、同埋應對喺做一個工作項目嗰陣所帶嘅風險，並且採取適當嘅措施消除風險，或者至少將風險減低至合理嘅水平[36][37]。喺呢個定義當中，「風險」俾人界定為有機會發生、如果發生咗會對個組織造成負面影響嘅事件。做生意呢家嘢通常都或多或少噉會有啲風險喺入面，例如係啲架生受損或者俾人偷走等都算係風險嘅一部份。做風險管理嘅人要先諗吓最有可能發生嘅負面狀況有邊啲，再分析吓每個負面狀況發生嘅機會率，再做相應嘅措施嚟處理呢個風險。

舉個例子說明：想像家吓有一間香港嘅建築公司，佢受人委託要起一棟樓，香港喺亞熱帶地方，夏天成日都打風，打風可能會損毀棟樓，而如果棟樓受損，個客可能會唔老嚟，跟手走去唱衰佢哋間公司（諗吓最有可能發生嘅負面狀況有邊啲）；做風險管理嘅人要按照各種因素－例如係棟樓嘅位置－計吓如果打起風上嚟棟樓受損嘅機會率有幾高（分析吓每個負面狀況發生嘅機會率），再諗吓一啲計嚟減低呢個風險，例如係安排資源揾啲專業嘅建築師幫手度吓棟樓要點樣設計先可以令棟嘢受損嘅機率下降到合理水平[37]。

風險管理涉及嘅工作包括咗[37]：

  • 做資料搜集；
  • 用數學模型計吓每件可能嘅負面事件發生嘅機率；
  • 計吓如果某件事件發生咗，會做成幾負面嘅效果；
  • 諗吓有乜嘢方法可以令風險下降到合理水平。

... 等等。

應變管理[編輯]

內文： 應變管理

應變管理（change management）涉及管理人員引導個組織入面嘅員工同工作團隊，幫佢哋處理未來個組織嘅改革，確保個組織能夠順利達到佢哋嘅目標[38][39][40]。做應變管理嘅人要諗吓個組織喺可見嘅未來會有啲乜嘢改革（例子有工作團隊嘅改組），並且諗吓每一個改革會引起啲乜嘢負面效應（例如係某啲員工可能一時之間適應唔嚟），而當呢啲改革真係發生嗰陣，應變管理人員就要負責諗計點樣幫個組織啲員工適應新環境。應變管理處理嘅主要嘅係人，會使用心理學等領域嘅知識幫個組織嘅員工應負改變。

應變管理嘅主要工作包括咗[38]：

  • 確保個組織做起改革嗰時能夠清楚噉俾員工知道改革嘅內容；
  • 知道每一個改革需要涉及邊啲人員；
  • 分析吓當一個改革推行咗之後會有啲乜嘢短期負面衝擊；
  • 諗吓點樣應對呢啲衝擊。

... 等等。

財務管理[編輯]

內文： 財務管理

財務管理（financial management）涉及管理人員幫手計劃、安排、同埋控制個組織嘅財務活動，例如係度吓間公司嘅資金要點樣分配，將普遍嘅管理原則應用落去對個組織嘅財政資源嘅管理上[41]。任何類型嘅投資都一定會涉及資金，而一個組織嘅日常運作要係噉運用自己嘅資金－員工會要求人工、非人力資源要用錢維持、...等等冚唪唥都要資金，所以「資金要點樣管理，先可以令個組織達到目標嘅機率最大化」自自然然係策略管理上嘅重要一環。

財務管理嘅主要工作包括咗[41]：

  • 知道目前個組織要做啲乜，並且確保做呢啲工作所需嘅資金都喺度；
  • 確保股東都收嘅錢都啱數；
  • 確保個組織嘅投資都係穩陣嘅－資金要投資落安全嘅投機活動上，有返噉上下回報率；
  • 確保資金嘅運用最適化－喺攞到資金之後，財務管理人員要用最有效率嘅方式分配資金；
  • 計劃一個合理嘅資本結構。

... 等等。

其他[編輯]

... 等等。

學術研究[編輯]

一個男人填緊份問卷；問卷調查係管理學上常用嘅研究方法。

研究方法[編輯]

睇埋：科學方法

現代管埋學上嘅學術研究一般會跟科學方法（scientific method）：管理學者會諗出一啲理論嘗試解釋管理學所研究嘅現象[42]，跟住去做一啲實證性嘅研究去驗證吓呢啲理論，睇吓啲理論做嘅預測正唔正確，如果唔正確就表示個理論有問題，要放棄或者改。同自然科學唔同嘅係，管理學好少可用實驗方法：實驗要求個研究者將研究對象擺喺一個受控制嘅環境（好似係實驗室）下操控，再睇吓啲操控會造成乜嘢變化，呢樣嘢喺管理學入面好難做到－因為管理學研究嘅係人類嘅組織。於是管理學者比較傾向用第啲方法量度佢哋要研究嘅變數，例如係做問卷調查、喺現實嘅組織當中進行觀察、或者訪問組織嘅管理者呀噉，量度咗佢哋要研究嘅變數之後，個研究者會用統計分析計吓揾到嘅結果支唔支持佢哋啲理論[43][44][45]。

課題[編輯]

管理學嘅學術研究常涉及嘅變數包括咗以下呢啲：

個人層面[編輯]

指一啲描述個體成員嘅屬性：

組織層面[編輯]

指一啲描述成個組織整體嘅屬性：

中介層面[編輯]

又有啲管理學研究會集中睇一個組織入面由多個成員組成、但係又唔係包括嗮成個組織嘅群體（用行話講嘅話，呢啲群體由多個一個成員組成，並且係「組織成員」嘅子集），好似係工作團隊噉：

多層分析[編輯]

睇埋：等級線性模型

自從 1990 年代開始，管理學界嘅學者開始重視多層面嘅分析（multilevel analysis），喺做統計分析嗰陣嘗試一次過計唔同層面嘅變數之間嘅關係，將唔同層面嘅變數用同一個數學模型連繫埋一齊[46][47]。例如等級線性模型（Hierarchical Linear Model，簡稱「HLM」）就係一種做多層分析嗰時好有用嘅統計分析方法。揾個簡單嘅例子說明，呢種分析方法會用類似以下噉嘅數學方程式將唔同層面嘅變數擺入去同一條式入面（對於以下嗰啲行話點解，可以睇統計學）：

  • 係一個喺層面 1 嘅依賴性變數（細階 i 指個體，而細階 j 指個群體）；
  • 係一個喺層面 1 嘅獨立性變數；
  • 係一個喺層面 2（群體層面）嘅獨立性變數，佢嘅數值對於同一個群體嘅成員嚟都係一樣嘅；
  • 係個根（intercept）；
  • 淨低嗰啲 係迴歸系數（regression coefficient），反映咗佢掕住嗰個獨立性變數有幾能夠預測個依賴性變數嘅數值。
  • 係指誤差。

上述呢條式講嘅用日常用語講嘅話如下： 嘅數值係受 同 呢兩個變數嘅數值影響嘅，而如果用呢個變數嘅數值去預測 嘅數值嘅話，誤差平均會係 。而家想像如果 係「個別員工嘅工作表現」， 係「嗰個員工嘅身體健康」，而 係「嗰個員工所屬嘅團隊嘅領袖嘅領導能力」－跟手個管理學研究者就可以去收數據，再做統計分析，用啲數據估計 同 嘅數值。如果啲數據反映（例如）一個員工嘅身體健康比起佢所屬嘅團隊嘅領袖嘅領導能力更加能夠預測佢嘅工作表現（即係 數值明顯大過 ）嘅話，噉佢就發現咗啲有用嘅嘢，可以將佢嘅研究結果喺管理學期刊嗰度公佈。近期啲嘅等級線性模型研究仲有喺度用更新更先進嘅統計模型[47][48]。

理論史[編輯]

火箭發射控制室嘅人員；呢班人員有精細嘅分工，每個負責監控架火箭嘅某一部份。
需求層次理論將人類嘅心理需求分做五大層次。根據呢個理論，一個人要滿足咗基層嘅需求先可以追高高層嗰啲。
內文： 管理學史

1910：科學管理學[編輯]

科學管理學（scientific management）係人類史上第一個有系統噉研究人類工作嘅理論架構，喺 1910 年代興起。科學管理學將每個員工想像成有某啲特定責任嘅個體，強調分工（division of labor）能夠有效噉令到每個員工用少啲時間資源嚟生產同一份量嘅產出，令到效率提升。科學管理學建基於以下呢幾條基本原則[49][50][51]：

  1. 每個員工集中研究佢要做嘅工作，提升自己喺嗰方面嘅技能；
  2. 每一種工作都因為噉而有咗某啲標準嘅做法；
  3. 管理人員按照每個員工嘅專長分配工作，並且喺適當嘅時候提供訓練機會；
  4. 每一種工作都有一個評估表現嘅方法，而管理人員要按照表現嚟奬勵做得好嘅員工。

科學管理學喺廿世紀早期算係好革命性嘅創新，令到員工由「樣樣工作都做啲」變成專化噉做某啲特定工作，亦都導致咗管理人員開始留意唔同員工嘅專長。喺某程度上，科學管理學令到管理學開始將員工視為獨一無二嘅個體，令到員工訓練變成一樣個人化嘅嘢[51][52]。

1920：行政管理論[編輯]

行政管理論（administrative management theory）係 1920 年代興起嘅管理學理論架構[52]。行政管理論建基於科學管理學之上，開始講究領導能力－包括個組織嘅官僚組織以及分層結構，除咗分工之外，仲強調管理人員嘅權威、紀律、員工利益同組織利益之間嘅配合、以及員工士氣等等。行政管理論係科學管理學嘅一個延伸，主張除咗分工之外，管理學仲應該要考慮管理人員同員工之間嘅人際關係，令到管理學唔淨衹考慮經濟學上嘅原則，仲會考慮一啲類似現代心理學上嘅原理，呢一點喺當時視員工為「工作機器」嘅社會可以話係相當有革命性[51][53][54]。

1930：行為管理論[編輯]

行為管理論（behavioral management theory）係 1930 年代興起嘅管理學理論架構[52]。行為管理論將管理學界定為「透過人嚟完成作業」（doing tasks through people），集中研究管理人員同員工之間嘅溝通，亦都引進咗衝突調解（conflict resolution）嘅概念。行為管理論仲全盤噉開始引入心理學上嘅研究，運用人本主義心理學（humanistic psychology）上嘅理論分析點樣喺工作環境當中滿足組織員工嘅心理需要（例如係佢哋對安全同埋自我提升等嘅需要）嚟提升佢哋嘅工作動機。當中需求層次理論（hiearchy of needs）就描述咗人類唔同嘅心理需求，包括咗人類對安全嘅渴望，令到工作安全開始成為一個重要議題[55]。總體嚟講，行為管理論對人類心理需求嘅著重令到管理學變得更加以人為本[51][53]。

1940：管理科學[編輯]

管理科學（management science）係喺二戰之後所誕生嘅管理學理論，特色係重視運用統計學等計量方法。管理科學強調產品同服務嘅質素，而管理科學嘅主要學者 W. Edwards Deming 俾人稱之為品質管理之父。品質管理重視確保一個組織嘅產品服務喺質素上劃一，而且要喺資源容許嘅情況下有噉高得噉高。管理科學運用統計學上嘅技巧，做抽樣同計統計分析嚟評估一個組織嘅產品服務嘅質素，而呢種做法一路去到 1990 年代都仲係管理學上最具影響力嘅做事方法[52][56]。

1960：組織環境論[編輯]

組織環境論（organizational environment theory）研究係喺 1960 年代起始嘅[50]。呢個理論將組織環境概念化成某啲內在力量同外在力量嘅合成體，而呢啲力量決定咗管理人員手頭上有嘅資源同埋佢哋應該點樣運用呢啲資源，而管理人員嘅決策又會調返轉頭影響個組織周圍嘅環境，所以組織環境論開創咗好多管理學上嘅跨領域研究－例如係管理學者同生態學家合作研究一個組織同生態環境之間嘅互動，而呢啲研究仲引起咗管理學對可持續性（sustainability）呢個諗頭嘅關注，開始思考點樣先至可以令一個組織唔會破壞自己周圍嘅環境，等未來嘅人類更加能夠繁衍[50][57][58]。

睇埋[編輯]

參考書[編輯]

  • Allen. D. (2001). Getting Things Done. London: Penguin.
  • Blanchard, K. H., & Johnson, S. (1982). The One Minute Manager. New York: William Morrow and Company.
  • Collins, J. C. (2001). Good to Great: Why Some Companies Make the Leap... and Others Don't. HarperBusiness.
  • Lencioni, P. (2002). The Five Dysfunctions of a Team. John Wiley & Sons, Inc.
  • Sinek. S. (2009). Start with Why. United Kingdom: Portfolio.

攷[編輯]

  1. ↑ Business Administration, Management, and Operations.
  2. ↑ 2.0 2.1 2.2 Simandan, Dragos (2018). "Iterative lagged asymmetric responses in strategic management and long-range planning". Time & Society.
  3. ↑ Hersey, P., & Blanchard, K. H. (1969). Management of organizational behavior: Utilizing human resources. Academy of Management Journal, Vol. 12, No. 4.
  4. ↑ Waring, S.P., 2016. Taylorism transformed: Scientific management theory since 1945. UNC Press Books.
  5. ↑ Becker, W. J., Cropanzano, R., & Sanfey, A. G. (2011). Organizational neuroscience: Taking organizational theory inside the neural black box. Journal of Management, 37(4), 933-961.
  6. ↑ Liebowitz, J. (2001). Knowledge management and its link to artificial intelligence. Expert systems with applications, 20(1), 1-6.
  7. ↑ Follett, M. P., & Drucker, P. (2016). Definition of Management.
  8. ↑ Prabbal Frank attempts to make a subtle distinction between management and manipulation: Frank, Prabbal (2007). People Manipulation: A Positive Approach (2 ed.). New Delhi: Sterling Publishers Pvt. Ltd (published 2009). pp. 3–7. ISBN 9788120743526. Retrieved 2015-09-05. There is a difference between management and manipulation. The difference is thin [...] If management is handling, then manipulation is skilful handling. In short, manipulation is skilful management. [...] Manipulation is in essence leveraged management. [...] It is an alive thing while management is a dead concept. It requires a proactive approach rather than a reactive approach. [...] People cannot be managed.
  9. ↑ 9.0 9.1 Cropanzano, R., & Mitchell, M. S. (2005). Social exchange theory: An interdisciplinary review. Journal of management, 31(6), 874-900.
  10. ↑ Parker, S. K., Bindl, U. K., & Strauss, K. (2010). Making things happen: A model of proactive motivation. Journal of management, 36(4), 827-856.
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拎[編輯]

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